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Presse - Details

 

Wir sind zu bieder

Dieses Interview ist auszugsweise im
Format vom 21.2. 2014 erschienen.

Format:

Herr Spängler, über 80 Prozent aller etwa 620.000 österreichischen Unternehmen sind in Familienbesitz und ihre Interessen werden von der Wirtschaftskammer Österreich vertreten. Wie wollen Sie dieser Gruppe als Präsident des 2006 gegründeten „Family Business Network“ eine darüber hinausgehende Betreuung bieten?

Spängler:

Indem wir deutlicher auf die spezifischen Probleme von Familienunternehmen eingehen. Bei uns sind Themen des Netzwerkens untereinander, der Nachfolge, der Geschäftsführung und der Vertretung speziell von Familienunternehmen nach Außen die prioritären Anliegen.

Format:

Zählen dazu auch die Sorgen der rund 330.000 Ein-Personen-Unternehmen, die immerhin bereits mehr als die Hälfte ihrer potentiellen Klientel ausmachen?

Spängler:

Warum nicht? Aber meist reden wir über Unternehmen, die sich schon in der zweiten, dritten Generation in Familienbesitz befinden. Meist sind das die klassischen KMUs mit 50 - 250 Beschäftigten. Allein unser Mitgliedsbeitrag von 1.000 Euro bedingt ja schon eine bestimmte Größe. Aber auch unter den Großunternehmen gibt es 16 %, die Familienunternehmen sind.

Format:

Bei etwa einem Drittel aller Familienunternehmen muss in diesem Jahrzehnt aus demographischen Gründen die Nachfolgefrage entschieden werden. Erfolgt die Übergabe immer noch nach alten dynastischen Regel?

Spängler:

Eine gute Übergabe dauert viel länger als man glaubt, oft fünf bis zehn Jahre. Wenn eine Generation 30, 40 Jahre ein Unternehmen leitet und sich ein Jahrzehnt mit der Nachfolge beschäftigen muss, ist das schon ein ganz zentrales Thema. Und vielleicht geht es auch etwas dynastisch zu. Sohn oder Tochter müssen wollen, gut ausgebildet und fähig sein. Ist das nicht der Fall, täte es ihnen, der Familie und der Firma zweifellos nicht gut. Es wäre ein großer Fehler wenn es, wie Sie vielleicht vermuten, nur oder zu dynastisch zuginge.

Format:

Doch immer wieder bewahrheitet sich das Sprichwort: Die erste Generation gründet ein Unternehmen, die zweite baut es aus, die dritte verspielt es.

Spängler:

Tja, es muss tatsächlich ziemlich oft etwas schiefgehen, weil viele Firmen nicht über die dritte Generation hinaus kommen. Bei uns zum Glück nicht, die Weichen sind gestellt, die fünfte, sechste und siebte Generation ist im Haus tätig, soll es auch in Hinkunft und durchaus in leitenden Positionen sein.

Format:

Wie sollte eine ideale Nachfolge geregelt sein?

Spängler:

Durch eine Familienverfassung, auch wenn man sich gut versteht. Gerade wenn alles im Lot ist, wäre ein idealer Zeitpunkt dafür. Wir bei Spängler haben das schon vor längerem gemacht. Zuerst hat man gesagt: Wozu denn? Wir haben doch keinen Streit. Dann haben wir einen Text aufgesetzt. Und plötzlich waren doch alle daran interessiert und wir haben einige Tage darüber gebrütet.

Format:

Was raten Sie also?

Spängler:

Erstens: Sich so früh wie möglich um die Nachfolgefrage kümmern. Zweitens: Wenn sich herausstellt, dass ein Kind ehrlich interessiert und geeignet ist, es vorbereiten, ausbilden, fördern. Drittens: Ein potentieller Nachfolger sollte im Ausland und in anderen Unternehmen möglichst viel Praxiserfahrung sammeln.

Format:

Reicht das, um herauszufinden, ob die Kinder wirklich geeignet sind, die Nachfolge anzutreten? Oder sind nicht doch oft die Liebe und Unterstützung der Eltern stärker als bei einem Ausleseprozess ohne Familienhintergrund?

Spängler:

Die Herkunft allein darf nicht für eine Nachfolge ausschlaggebend sein, das wäre sicher falsch. Aber wenn ein Kind qualifiziert ist, dann ist doch klar, dass man es fördern wird. So haben wir meinem Sohn ein Auslandsstudium in England und eine zweijährige Trainee-Ausbildung bei Brown Brothers Harriman in New York ermöglicht. Ich halte für ganz wichtig, dass man sich die ersten Meriten möglichst außerhalb des Familienunternehmens verdient.

Format:

Wenn es aber dennoch keinen geeigneten Nachfolger aus der Familie gibt?

Spängler:

Dann empfehle ich die Sachkenntnis von externen Managern zu suchen. Allein schon deswegen, damit es nicht heißt: In der Firma kann man ja nichts werden, weil die Kinder an der Spitze sitzen. Ganz allgemein empfinde ich die „gemischte Geschäftsführung“ als vernünftig und sinnvoll.

Format:

Dennoch haben in Österreich lediglich 60 Prozent der Familienunternehmen externe Manager. Und nur acht Prozent denken an einen Verkauf an der Börse als Lösung der Nachfolgefrage, in der Schweiz hingegen jedes fünfte Familienunternehmen.

Spängler:

Na ja, die Schweiz hatte immer schon eine größere Nähe zum Kapitalmarkt. Und wahrscheinlich denken wir in Österreich doch recht konservativ. Ich jedenfalls würde für den Fall, dass es keinen Nachfolger in der Familie gäbe - wie gesagt - eine Mischlösung empfehlen. Die Familie sollte aber jedenfalls eine Rolle im Aufsichtsrat und Vorstand spielen oder zumindest einen Beirat einrichten.

Format:

Ist die oft heikle Nachfolgefrage neben steuertechnischen Überlegungen mit ein Grund dafür, dass besonders in Österreich viele große Eigentümerfamilien ihre Unternehmensanteile in Privatstiftungen eingebracht haben?

Spängler:

Sicher, auch wir haben bereits 1994 vier Familienstiftungen mit 13 Begünstigten gegründet. Aber primär sollte nicht die Steuerfrage, sondern der Zusammenhalt des Vermögens im Vordergrund stehen.

Format:

Inzwischen gehen aber viele frühe Familienstifter aus den 90er Jahren dem Ende ihres Lebens zu. Halten Sie die Nachfolgefrage bei den etwa 3.400 Privatstiftungen, in denen sich ein Vermögen von etwa 70 Milliarden Euro konzentriert, für ausreichend geregelt.

Spängler:

Nein, diese Kritik wird immer aktueller, weil die frühen Stifter wirklich langsam ins Alter kommen. Die haben sich ja alle ausbedungen, dass sie den Stiftungsvorstand bestellen. Aber wenn die Stifter einmal nicht mehr leben, dann werden die Stiftungsvorstände immer mehr zu Verwaltern. Es werden lauter „Notare“ sein. Was sollen die denn noch für ein Risiko eingehen? Sie müssen ja bewahren und sind außerdem haftbar gegenüber den Begünstigten.

Format:

Was tun?

Spängler:

Die Vermögen sollten durchaus von Stiftungen gehalten werden, aber die Stimmrechte in Syndikatsverträgen geregelt werden oder in Management-gesellschaften angesiedelt sein. Es bedarf also Regelegungen, die das Familienunternehmen nach wie vor deutlich als solches agieren lassen.

Format:

Warum werden nicht mehr Unternehmer-Persönlichkeiten angelockt, indem ihnen Firmenanteile angeboten werden? Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers sind in Österreich nur 16 Prozent der externen Manager auch an den Familienunternehmen beteiligt.

Spängler:

Wir haben vor einigen Jahren unsere leitenden Mitarbeiter gefragt: Firmenpension, Gewinnbeteiligung oder Kapitalbeteiligung? Herausgekommen ist genau diese Reihenfolge: Erstens Firmenpension, zweitens Gewinnbeteiligung, eine Kapitalbeteiligung war nicht von vorrangiger Bedeutung.

Format:

Warum glauben Sie?

Spängler:

Weil man wohl gesehen hat, dass damit auch längerfristige Bindung und Risiko verbunden sind. Ich glaube, das ist bei den meisten Familienunternehmen so. Kurzum: In Österreich ist man wahrscheinlich auf beiden Seiten zurückhaltend. Aber

es ist wohl kaum so, dass Familienunternehmen deswegen keine tüchtigen Manager fänden, weil sie ihnen keinen Firmenbeteiligungen anbieten.

Format:

Haben gute Manager nicht mehr Karrierechancen bei Publikums- als bei Familienunternehmen?

Spängler:

Es mag so den Eindruck erwecken, weil sich Familienunternehmen wegen ihren langfristigen Orientierung vermeintlich langsamer entwickeln, mit sicherlich weniger In and Outs, also weniger Fluktuation. Und weil man vermutet, dass es oft Nachfolger aus der Familie gibt. Ich betone aber nochmals die vernünftige Lösung der gemischten Verantwortung.

Format:

Ist das auch der Grund für die gewisse Scheu von Familienunternehmen gegenüber dem Kapitalmarkt, was deren Finanzierung mitunter erschwert?

Spängler:

Die Zurückhaltung gegenüber dem Kapitalmarkt mag durchaus gegeben und meist berechtig sein. Trotzdem gibt es hervorragende Beispiele von Familienunternehmen, die zum Beispiel mit 30 % auch an der Börse gehandelt werden und erfolgreich beweisen, wie sehr Familienunternehmen – wahrscheinlich aufgrund ihrer Langzeitorientierung – sich vergleichsweise sehr wohl und gerade auch in der Krise bewähren.

In Österreich etwa Rosenberger, international zum Beispiel L’Oreal. Und Fonds, die in solche börsennotierte Gesellschaften investieren, sie weisen eine bessere Wertentwicklung als vergleichbare Anlageprodukte auf. Wir haben die Finanzierungsfrage auch in einem Workshop des Family Business Networks diskutiert. Das Thema hat gelautet: „Listed, delisted, unlisted“. Für „Listed“ hat ein Chinese plädiert. Wenn man 30 Prozent im Jahr wachsen wolle, müsse man an die Börse gehen. Für „Delisted“ hat eine amerikanische Firma argumentiert. Sie habe ihre Wachstumsschübe über die Börse finanziert und sei jetzt heilfroh, dass sie wieder in reinem Familienbesitz ist. Und ein deutscher Unternehmer hat gesagt: „Um Himmels Willen, ja nie an die Börse.“ In der Debatte, wer denn nun wirklich der beste Eigenmittelgeber für ein Familienunternehmen ist, haben alle sehr schnell erkannt, dass die besten Investoren eigentlich andere Firmenunternehmen sind, weil sie den Vorteil dieser Gesellschaftsform kennen, natürlich aber sind sie alle Individualisten…

Format:

Ist das nicht eine Romantisierung von Familienunternehmen? Vor Ausbruch der Krise galten doch viele als gelinde gesagt ungeschickt, wenn sie sich nicht günstiges Geld über die Börse geholt haben.

Spängler:

Familienunternehmen haben immer, jedenfalls überwiegend, eigenes Geld eingesetzt und deswegen viel weniger spekuliert. Auch aus der Sicht eines Kreditgebers in einer Region, in der es fast nur Familienunternehmen gibt, kann ich nur sagen: Das sind unsere besten Investments, die Kredite an heimische

Mittelstandsunternehmen. Aber leider gibt es im Moment wenig Nachfrage, weil das Vertrauen in eine nachhaltige Besserung der Wirtschaftslage fehlt. Wir sind froh, wenn wir die Rückzahlungen neu vergeben können, und das Kreditgeschäft damit nicht zu sehr stagniert.

Format:

Also keine Kreditklemme, sondern deflationäre Zukunftsskepsis?

Spängler:

Das Wort Deflation nehme ich ungern in den Mund um sie nicht herbeizureden. Aber es stimmt schon, dass vor allem und mehr denn je, Firmen guter Bonität sich angesichts der den Banken auferlegten, verschärften Regelungen leichter tun, Kredite zu bekommen. Dass aber das Geld nicht ausreichend in der Realwirtschaft landet, stimmt so nicht, sondern ist – wie gesagt – eine Frage der zögerlichen Nachfrage.

Format:

Neben der Frage der Kreditklemme hat die Krise auch die Debatte über die ungleiche Verteilung von Einkommen und Vermögen entfacht. Sollen die wenigen Reichen, darunter viele Unternehmerfamilien, einen Beitrag zu deren Bewältigung über neue Vermögenssteuern leisten?

Spängler:

Sie werden verstehen, dass ich als Banker nicht Steuern für meine Kundschaft propagieren werde. Ein geändertes Verhältnis der steuerlichen Belastung von Arbeit und Vermögen kann ich mir vorstellen, nur darf die Gesamtbelastung für den Einzelnen nicht höher werden. Eine steuerliche Entlastung belässt mehr Mittel für Investition und Konsum bei der Bevölkerung und der Wirtschaft. Nur so können Wachstum und Arbeitsplätze gesichert und gefördert werden und nicht durch Steuererhöhung und mehr Umverteilung durch den Staat.

Format:

Was können Sie sich denn vorstellen?

Spängler:

… dass ein Sparen der öffentlichen Hand, eine Reduzierung bei den Lohnnebenkosten vorrangige Bedingungen für eine Steuerreform wären, wo dann zum Beispiel eine Transaktionssteuer auf exorbitant kurzfristigste Umsätze kein Tabu oder auch die Diskussion über die Anhebung der Einheitswerte nicht vermeidbar sein dürfte. Unbedingte Reihenfolge aber: zuerst ein Sparen der öffentlichen Hand sowie ein Steuersenken und nicht –erhöhen.

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